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每日优鲜的新零售生意经大家都让你走的那条君

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来源: 作者: 2019-01-14 00:46:10

2014年底,16个人在北京的永泰九十九顶毡房喝了一顿大酒。徐正酒量不错,但那天还是喝得找不到回房间的路。心里高兴,要干一件大事了。

加上还在深圳出差的2个人,他们就像当年湖畔花园的18罗汉一样,凑成18个人,每日优鲜就宣告成立了。

为什么要做这个事情?红杉资本刘星问徐正。

“我确确实实看到了一个百年不遇的机会。”徐正说。上世纪50年代美国消费升级有了沃尔玛,70年代日本消费升级有了,现在,中国消费升级正在发生,这里蕴藏着一个大的机会。

创立每日优鲜前,徐正在联想控股做农业投资,自己买农场、管农场,干得很辛苦。联想控股做农业的战略是8个字,“两头布局,先上后下”,他们觉得,在生鲜的流通环节,可以做一些事情,就想在产业链条做布局,但把一定规模的生鲜电商扫描了一遍后,分析结果并不理想:市面上的公司,要么有今天没未来,要么有未来没今天,越看越觉得没机会投。

干脆,自己创业做这么一个公司好了。2014年底,徐正和搭档曾斌从联想集团离职,一个一个的找人,到年底开工的时候,正好凑够了18个人。11个季度过去,每日优鲜的员工增长到了1000+。

创业近3年,每日优鲜的声音既不频繁也不轰动,这可能也跟创始人徐正的性格有关。几个月前,腾讯组织了一次被投公司CEO的活动,有一项是赛艇,马化腾、刘炽平、美团点评王兴、猎豹傅盛、水滴沈鹏等人都参加了,但徐正却选择静静的在岸上观看。他说,自己不喜欢热闹,更愿意和快手宿华聊聊科技。

但就是这个看起来“不热闹”的公司,在2017年9月宣布已于3月完成了2.3亿美元C+轮融资。“噱头没那么重要。我们做的生意是日常高频,用户看上去好像没有噱头,但我们做这种卖菜的生意,就是做用户身边高频的服务者,这个很重要。”徐正说。

每日优鲜融资的消息,对于看起来沉寂了一年多的生鲜电商行业来说,无疑是一个令人振奋的消息。2014年,在消费升级和资本热潮的推动下,垂直品类的电商,比如母婴、生鲜进入了一个空前高涨的时期,但随着资本热潮回归理性,部分准独角兽相继遭遇了天花板:在销量上,增速逐渐趋缓;在资本市场上,有天猫京东的压制很难再进一步。

“这么短时间能做到我们这个估值的目前看并不多。”徐正说。每日优鲜快速成长的故事,为电商行业提供了第三种案例。

在每日优鲜,他们不怎么说年,都是按季度计算。因为一说“年”就很远,说季度压力会更大,很多事情要加紧做。

机会:很多人没打准

那一顿开工大酒,徐正他们定了一个小目标:要成为生鲜主要购买人群的主要购买渠道。

定这个目标,因为徐正有自己的判断。

还在联想控股做调研的时候,他们就发现,2010年都没到,智能都没有,就起来了一堆卖菜的门户站。

“那个时候,上的不买菜,买菜的不上。上又买菜属于小人群,小人群肯定就做不起来。”徐正觉得,当做一件事是为了满足一个需求、一个场景,那么为了生存,为了现金流和生意,公司的所有模式、组织人员的配置,就是为了适应这个需求而设计的。当真正的需求出现时,如果需求发生了变化,那么之前很多事情是没有意义的,需要推倒重做。

15岁就进入中国科技大学的徐正,喜欢用考试来举例子。他说,十点的考试,你就踏踏实实9:50到考场喝杯水开干就好了,非得两点就到考场焦虑八个小时,是没意义的。

徐正认为,生鲜流通渠道的变革,会发生在2015年-2025年这十年。因为买菜的主流客户是女性,2015年开始,80后、90后女性步入家庭,开始高频买菜,而00后也慢慢进入这个阶段。当这三代以前从不买菜的人,开始从买菜的小增量人群变成主流人群的时候,这意味着一个产业的重大变革。因为这些人群的需求和上一代人不一样了,他们需要的商品不一样,需要的服务也不一样。

“我们认为这十年才是好的。”徐正说,很多公司进入的时机就不对。

创业讲天时地利人和,天时很重要,人更重要。人,就是团队。

还在联想做投资的时候,他们就发现,一些创业团队冲进生鲜市场后,在几万亿的市场里做不到几千亿的规模,其实跟路边摆摊一天卖几百几千块钱的夫妻店没有本质区别。

“你要做一个足够大规模的生意,你的组织建设或者你的公司搭建跟盖楼一样,你准备盖5层楼和50层楼打的地基是不同的。”徐正说,没有底层规划,公司组织每年都上半年打地基下半年盖一层楼,那进展太慢了。

“没做过大生意或者没看过大生意怎么做,开始建楼的方法就不对。因为管几千万的生意,和几十亿、几百亿有本质的不同。

每日优鲜的新零售生意经大家都让你走的那条君

”他们之前在联想控股,算是做过大生意的,所以他们知道哪里不对。

2014年,他们去看项目,很多公司都成立三年以上,成立的时候都有独特能力,对于刚进入市场的公司来说,是打开市场的优势。但企业发展一定规模后,看的是整个链条的能力,用户买的不仅是产品,还有服务、营销,它是一个完整的体系。

“我觉得,靠一种单项能力进到市场是可以的。但最后你变成全场竞争,一个球队前锋、后卫、中场,只有一个梅西别人都不行,恐怕也不成。”徐正觉得,如果一个团队三年后核心还没变化,要么是创始人没本事吸引到其他得能人巨匠,要么是团队没有完成进化。

2017年7月份,主导过凡客体的许晓辉离开猎豹,选择加入每日优鲜,出任合伙人兼CMO。

原本,许晓辉是被华创资本邀请过去给被投企业讲品牌营销的。但接触下来,徐正觉得,又懂电商又懂营销的,许晓辉是不二人选,就力邀他加入每日优鲜。而许晓辉觉得这个团队很靠谱,又认同生鲜电商化的大趋势,决定继续杀回电商行业。

“我找的人,只要认准这个人在这儿是最合适的前三个人,硬搞也要搞过来。”徐正说。

但要想颠覆一个行业,最重要的还是商业模式。

徐正认为,市面上大部分的生鲜电商公司都是简单的套用其他品类电商的做法。而已经成熟的品类,3C、服装都是长尾销售,大家的做法都是中心仓,江浙沪包邮通过快递发货,通过流量运营获得用户。但这种做法,放在生鲜行业并不合适。

任何商业模式有它的适用范围,模式不合适,表现出来的结果就是长期客户留存率不超过10%,100个人在你这儿买,最后剩还不到10个人,这还是非主流人群的非主要购买方式。当时的数据显示,生鲜电商渗透率还不到1%,就说明大家都还没有找到对的模式。

模式:做生鲜还得接地气

电商就是品类的生意。

亚马逊的成长史《一打尽:贝佐斯与亚马逊时代》中,作者布拉德·斯通也充分论证了这一点,服装、3C、母婴、生鲜(美国叫做杂货),不同的品类,有不同的经营之道,需要匹配不同的模式。

不论在国内,还是国外,生鲜电商一直都不好做。

亚马逊在2007年就悄悄推出了亚马逊生鲜服务,走的是精益创业的方式。最初,亚马逊生鲜只在西雅图几个收入较高、居住密度比较高的小区提供生鲜快递服务。这个模式测试5年之后,亚马逊才进入第二个城市,洛杉矶,同样只是覆盖几个小区。

亚马逊生鲜尝试了十年,依旧进展缓慢,消费者产品研究公司TABS Analytics的首席执行官Kurt Jetta甚至说它“正在衰落”。

在国内,生鲜电商发展的也很缓慢。

“电商还有最后一个堡垒就是生鲜,你拿下了生鲜就能拿下天下。”2015年,今日资本徐新在一场活动上说,互联风生水起,但只占了整个社会零售销售总额的10%。那90%你还没捞着呢,那90%就是生鲜。

差不多在同一时间,京东创始人刘强东感慨:京东做了12年的电商,电子产品、服装、日用百货、袋装食品都做的非常好,增长非常快。“但是有一个品类,做了12年,尝试了各种各样的办法,都觉得做不好的,就是生鲜,特别是低价值的生鲜。”

过去两年,澳洲龙虾、美国车厘子卖的都非常好,但是那只是高端的生鲜食品。黄瓜、西红柿、萝卜怎么做?一条活的鲫鱼,一块猪肉,这些东西是过去中国所有的电商都没做好的。

“关键是要找到一个合适的模式。”徐正说。

现在,消费者上买包包都占到了箱包销售量的20%,买包包到店里逛逛还是有乐趣,而买菜应该是购物里面最没乐趣的,它的线上比例应该高才对。“绝对不是用户没有需求,而是供给侧没服务好。”

徐正认为,对的模式应该具备四个特点:高留存率,高频次,能盈利,高增长。整个2015年,每日优鲜都在不停的验证寻找商业模式。

2015年,伴随着外卖、校园贷等业务的蓬勃发展,校园经济也成为创投圈关注的一个重点领域。每日优鲜也试图从校园开始做推广,但试了三个月,发现用户群数字不对,就撤掉了。“其实会试很多东西,试完了评估什么样方式能达到这样的效果,什么样的人群达到我们要评估标准,达到就是好模式,达不到就不是好模式。”徐正说,“验证商业模式,起码看到它能够覆盖主要人群、主要购买方式,并且可盈利,可高速复制或者高速增长,如果没有这四个标准,就再去找。”

最终,每日优鲜确定了全品类精选、前置仓配送的模式。2015年夏天,每日优鲜在望京建了第一个前置仓,服务于周围半径三公里。

为什么用前置仓?原因很简单。徐正说,让一个用户高频在你这儿买,你的送货就得快,品质要好,而且超市买得到的,你这里都能送得到。你有肉、可是蛋送不了,消费者还得去超市,那不行。而要快,只有货离他近才能快,最好的办法就是在他旁边建一个仓。“这是倒过来想的逻辑,也是基于用户需求过来的。”

徐正看了数据,从公司创业开始算前置仓,用了三个季度,完成了单点模型验证,又用了三个季度完成了单一城市的验证。

到现在,每日优鲜完成了全国主要城市的论证,铺了十几个城市,做了更多城市的测试,有发达一点像南京这样的,有远一点,济南500公里配送半径。这些城市做完,中国主要300个城市,生意能做到哪儿,心里就有底了。对亲朋好友的关怀不再熟视无睹

“我觉得‘低价生鲜不好做’的判断有些武断。”徐正说,你去超市见过只买两毛钱的姜出来的吗?我们一个用户一单都会买10个左右SKU,我们从来没有一单只送过两毛钱的姜,都是100块钱的单里包含姜。

一些电商平台习惯的是,一张订单一般平均一到两个SKU,用户一年买10到12次。但是,在每日优鲜,普通用户一年买40次,会员用户买60、70次,一次是10个SKU左右,等于一年买600、700件货。“所以做用户一年只买20件商品的生意,和买600、700件商品的生意,分析逻辑是有本质区别的,肯定是算的不一样的帐。”

“做生鲜还是要接地气。你说普通家庭谁会经常去买帝王蟹,现在女性客户买个帝王蟹回家,不得打一打架才能做出来。”徐正觉得,卖场应该解决的是用户的高频需求,菜篮子工程从来都是问猪肉贵不贵、鸡蛋什么价格了,没人会问帝王蟹,这跟广大人民群众脱离的太远了。

“买菜应该是所有购物里体验最不快乐的,不快乐的事情就要让它变的有效率,只要认识到了这个用户痛点,能去尽力减少用户的不快乐,提高效率,就击穿了这个痛点。”徐正说。

不一样:不要小看10%

11月1日,每日优鲜正式宣布推出优享会员。数据显示,每日优鲜商城营收的60%来自于现有会员,因此“做会员”是一次水到渠成的升级。

为了做好升级,每日优鲜准备了大半年的时间,在局部区域做了多轮闭环测试。“我们有40%的用户是付费会员。就是什么也没买,先交这个钱才有会员。我觉得这是最好的,你的利润不是偶尔买你产品的人产生的。”徐正说。

除了会员,在商品的选择采购上,每日优鲜也有自己的一套。首先是卖什么?每日优鲜决定做全品类精选,意味着家里日常做饭,吃的东西基本上全涵盖了。在这个结构下,每日优鲜选择直生活自然充满灿烂接跟生产者沟通,这样成本也就更低。

“月复合增长率是20%,意味着一年翻八倍,我认为增速还可以。”徐正说,人与人连接的生意,人与信息的连接,增长会更快,像腾讯做的很多产品,行业集中度本身就高,传播速度也会更快。但人与商品的连接自古就慢。BAT里,A(阿里)其实是起得最慢的,成长周期最长的。

增长背后,还是要回归商业的本质,看用户体验、成本效率。

2015年的夏天,望京的第一个前置仓建好后,一开始的损耗到了50%,一半的物品都烂掉了。

“从第一个仓开始,一个仓该建200平米、500平米还是100平米,怎么组合,怎么管理,该卖什么商品,这里面很多坑。”很多公司也是试了才知道生鲜的损耗率这么高,一看烂50%,就撤了不搞了。但徐正觉得,一开始损耗率高没关系,关键是怎么让损耗率降下来。

烂50%的原因很简单,有备货没销量。第一天开门做生意,只做了8单。“你要判断清楚,没人知道你这个模式,没人买,摆多少货品都是烂,模式再好都是烂。所以核心是先让用户知道我们。”

因为前置仓只能送三公里,在精准获客上,开始的时候地推比广告更有效。“我们就去做,慢慢的,大家知道你这样模式,我们就看用户是什么样,等到订单密度出来自然就不烂了。”

数学专业出身的徐正,从第一天开始,就坚持系统算法。系统要去算很多关联的系数,比如有天气的系数,有星期的系数,有历史加权,有品类促销关联的系数等。每天用算法计算出来每个前置仓的补货值,严格执行,不做人工干扰。坚持了足够长的时间之后,缺货率和滞销率也得到了有效控制。

随着订单量的提升,损耗率也在不断下降,每日优鲜的数据显示,现在的损耗率降到了1%,远低于传统超市的30%。根据徐正的说法,现在每日优鲜一个前置仓一年销售额1000多万元,相当于三家。“我生意额比他大,我们一定比他们做得好。”

与每日优鲜的前置仓不同,一些生鲜电商在尝试前店后仓的模式。

2015年加入亚马逊的供应链顾问Brittain Ladd,曾在一篇名为《一个拯救沃尔沃斯的妙计》的论文里提到了这样的超市,顾客们在一楼浏览农产品、面包以及其他新鲜的食品,而在楼上的仓库里给摆放整齐的面巾纸、罐头食品以及麦片。“这样一家店有能力满足在店里一定范围内下单的顾客。”

从形势看,盒马鲜生,掌鱼生鲜,亚马逊生鲜实体店都差不多是这样的模式。但是,徐正却认为,前店后仓是一个伪命题。

“前店后仓做不成事情,店是店,仓是仓。”徐正说,

仓是仓的库存,店是店的库存,很难共享。如果共享库存,假如现在有8棵白菜在转,店里用户拿了白菜放在篮子上还没结帐,你怎么知道它在货架上还是在购物车里?如果不知道线上下单怎么买?一定会遇到这种情况:只剩1棵白菜的时候,线上下单的用户你卖不卖给他?卖给他,可能恰好又被店里的用户拿走了。

要么多预备出10%的损耗,要么线上用户会经常遭遇下完单又缺货的情况。如果长期遇到这种情况,你下的订单没有货,可能用五次就会撞一次,这意味着用户的留存率为零。“客户体验很重要,不要小看10%,他是高频累计的。”

“其实要有一个主导,你是希望用户到家,还是希望用户到店,还是希望用户一会儿到家,一会儿到店,你得有一个清晰的策略,什么都做恐怕很尴尬。”徐正说。

不确定性:创业就是一场取经

《冈仁波齐》热映的时候,徐正去看了。看完后,他特别有感触,创业就是一场朝圣。

“人就是那样一种状态,你一路走下去的过程中,会遇到各种各样的事情,如果一直是一种忍受状态会很痛苦,而你如果可以去享受,那就舒服多了。”徐正说,创业两年多,自己打算创业的时候就有一个好的心态。“我要做这么一个大事情,要走很多路,九九八十一难都不会少。”

创业就是一种取经,你运气好,运气差,八十一难都不会少。

创业第一天,就不断的有人质疑,说看不懂每日优鲜模式的人也有,说徐正选了一个笨方法的人也有。徐正也没少见投资人,拒绝每日优鲜的投资人,也比投资的人多。但徐正骨子里是一个有底层自信的人,每天晚上他也都会想一想,被投资人拒绝的原因在哪里,但反思完了,他觉得自己还是对的。

该干的就继续干,该改的就改。

北京模式验证完毕后,每日优鲜开始扩张到了上海、广州等地。这个时候,有投资人建议徐正把北京打透了再拓展。徐正不同意,觉得应该先拓展六个主要城市。

回头看,徐正觉得自己的坚持是对的。

如果当时只在北京做,中国这么多人创业,这么多人和钱在那浮躁着,每日优鲜在北京做出名了,人家可能上来就有抄了。哪儿都有人抄,做生意最烦的是有个抄袭者在下面跟着,徐正觉得,所有的行业老二特舒服,老大干什么咱们就干什么,顶着他,他拿钱咱们就拿钱,他干嘛我们就干嘛,他吃肉我们就喝汤,把行业搅合的乱七八糟。但每日优鲜选择了先扩张城市,也就堵死了抄袭者的道路。

“这是有重大争论的,路线问题。你回头看,当时如果只做北京是对还是错,不知道,因为没做过。但我们选择了今天的这条路,创业就是这样,有时候不要太纠结。”

眼下,不论是传统零售业,还是电商,都在谈论新零售。徐正觉得,新不新不重要,好不好才重要。

用户足不出户买菜,省两个小时,这是新。卖蔬菜卖得更好,用户也吃的放心,这就是新。更便宜了,这就是新。“如果看上去一堆高科技,但特麻烦,我觉得那就不是新。”徐正认为,供给侧的成本或者效率,有改善,就是好东西,如果这两个都没有,那就是瞎扯。

一直以来,每日优鲜坚持精兵强将的战略,2015年公司员工不超过100人,2016年没超过300人,今年控制在1000人左右。“我们用人是战功赫赫打出来的,德才兼备我们才提拔。因为我们选人用人慎重了后面就稳,你油门踩住了不用总踩刹车,就怕一脚油一脚刹。”

2017年7月份,每日优鲜又上线了便利购,现在已经拓展到北京、上海、深圳等5个城市的核心商务区,扫码购买都是通过小程序实现的。“我们就是让每个人随时随地享受食物的美好,到家的场景已经跑的比较顺了,现在用户第二生活空间在办公室,我们为了切这个场景推了一个便利购。”

从创业公司到大公司,都在布局无人货架,切办公室场景。徐正觉得,除了供应链优势,每日优鲜在市场拓展上也有优势。地推,作为触达B端的手段,是非常单一,500强企业根本地推进不去,要靠联想的那套大客户销售方式。

每日优鲜已经放了8000个点位出去,根据计划,到明年上半年会放到10-15万左右。“我们已经给这个业务拨了3亿。”

2014年到2015年间,很多创业并一度风生水起的生鲜电商已经逐渐沉寂了。徐正说,一个伟大的企业都得经历过无数次资本周期 ,企业的生命周期如果跨不出资本周期,那你还说什么。资本周期就是春夏秋冬,就是物竞天择,是物种演进的一个必然环境。正因为有春夏秋冬,才会让优质物种活下来。

便多一分人缘

“钱四条腿,人两条腿,天天想追热点,追也追不到,你就踏踏实实自己做自己的事,把你自己做起来就好了。”徐正感慨,哪一行业都能做出状元,娃哈哈卖矿泉水能做到1000亿。每个人在不同的位置看事的角度也不同,看到的路径和机会也不同。“我从窄门口往外看,觉得外面很精彩,他从外面往窄门看,觉得这个怎么那么小。创业有时候,要坚持走窄门的,大家都让你走的那条路未必是最好的路。”

创业,本身就是会时刻面临很多的不确定性,徐正说自己是天生乐观的人,挺享受这种不确定性的。

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